管理者放权给下属，解放自己的精力和时间

北京有些保安公司，管理者在时，大家就很努力；管理者不在时，这些人立刻精神懒散，什么工作都停滞不前。在这种环境下，团体的力量就无法发挥。

　　一个保安公司的管理者即使再能干，也只能做有限的工作。所以，聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行。

　　此外，要先让每个人都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会出现很多问题。这种管理者或许是不放心把事情交给别人做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就变小了。

　　其实，管理者把事情交给下属，并不表示责任没有了，他还是要时常注意工作进展的。管理者将一些简单的工作交由下属处理，自己则必须在思考新企划方案、改善现状方面下功夫，也就是说，要做一些“计划性”的工作。如果管理者整天忙于事务性工作，那无法集中精力通观全局，从而导致团体效率低下。所以，担任管理者的第一步就是必须先做整体考虑，然后再采取相应对策。

　　某建设公司的营业科长谭先生，桌上有着堆积如山的文件，常常被工作压得透不过气来。在参加管理者教育培训后，谭先生学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，就马上着手重新分配工作。首先，把那些处理不完的文件为下属做个说明，经由他的说明后，每位下属都能愉快胜任。

　　谭先生的桌上不再有堆积如山的文件了。不仅科内的工作进行得很顺利，还得到很好的评价，说他处理事情比以前更有效率。当然，这样谭先生就有充裕的时间，再去做新计划的拓展了。

　　所以，管理者只有将工作分配好，并向部属说明要求，自己才能有充裕的时间全力策划新工作。

　　商人在经商的过程中也应如此，若是事无巨细，大包大揽，不仅使自己疲于奔命，而且也不会收到好的效果。

　　可见，管理者把任何事情都揽在自己身上，不仅终日忙碌不堪，还会严重挫伤下属的工作热情：“我们既然都是些无用之辈，就由他一个人干好了。”下属在这种思想影响下，就会消极被动地去工作，有些事本来能做好，也可能因缺乏积极性与主动性而办得很糟。

　　日本松下公司从1971年—1972年，出现了一个新的趋势，就是在市场、资源和劳力等三方面最有效的国家和地区创办工厂。松下倡议在马来西亚生产空调机，然后输入日本。开始松下公司的一些职员对此举不大理解，认为这样做似乎对日本不利。当时任公司空调机事业部出口科科长的国水昌彦说：“那时日本松下一年出口2万台空调机，再在马来西亚建立年产10万台的空调机工厂，并且要求其中90％出口到包括日本在内的世界各国，对此，我们非常吃惊。但当地劳动力便宜，结果还不错，在质量上完全可以与日本媲美。”

　　松下在马来西亚建立空调机厂，利用当地大量而便宜的劳动力资源，他还让当地人担任该子公司领导。松下坚持认为：“在那里担任松下电器领导的应该是生长在那片土地上，并受到当地人尊敬的人。”为此，在工厂开办的第四个年头，他精心挑选当地人沙亚尔为管理者。沙亚尔是当地电力公司总经理、王族成员。松下授予国外各区域性子公司负责人以经理权、人事权。这样的举措既促进了当地经济技术力量的发展，也因增加了当地的就业和税收而能得到当地政府和百姓的支持，并使松下电器产品的生产成本更低，在世界市场上更具有竞争力。真是双方受益。

　　只有善于使用分权术的领导，才能腾出时间和精力去管全局、抓大事，才能创造出最佳的业绩。当然，如何授权也是很有讲究的。要根据下属的品德和才能去授权，不要只给下属一些鸡毛蒜皮的小权；要明确所授权限的范围，不要把授权当作推卸责任的“挡箭牌”；要定事定时授权，不可越级授权等。这一谋略不仅是所有管理者必须掌握和运用的，也是所有从事商业经营的人必须从中悟出的经验。

　　一个优秀的管理者，就是一艘船的舵手和风帆，应该有运筹帷幄、决胜千里的大将风范。如果为了一些琐碎小事而影响了整个团队的前进，实在是有些得不偿失了。老子讲究“无为而治”，管理活动中的“无为而治”可以理解为管理者放权给下属，解放自己的精力和时间，不该管的事别管，去做一个决策者应该做的事情。这才是领导者的最高境界。